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    华为是中国的骄傲,也是美国的骄傲

    发表时间:2019-09-03 信息来源:www.blow35rdvs.com 浏览次数:1762

     

    华为是中国的骄傲,也是美国的骄傲

      华为有多牛逼?

      网上的相关文章有很多,不多重复。这里只是稍微简单的说明一下:华为的体量超过国内BAT三家巨头之和。华为有差不多50%的业务收入来自于海外,是继苹果和三星之后,全球第三家年收入超过1000亿美元的高科技公司,是中国在国际市场上最为成功的科技公司。

      可以说,华为确实是中国人的骄傲。

      

      但另一方面,华为也是中国最美国化、最西方化的公司。

      这里引用一段话说明一下:

      华为的产品研发体系是小发猫设计的,人力资源体系是Hay Group设计的,组织架构是Mercer设计的,财务体系是普华永道设计的,销售体系是埃森哲设计的,供应链体系又是小发猫设计的...

      早在1998年,任正非为了引进小发猫的研发管理体系,付出了20亿元的费用不说,还彻底对小发猫敞开了大门,把公司当成了外籍顾问的“殖民地”,任由这70名外籍管理顾问在公司指指点点。

      这种做法当然引发本土员工的各种抵抗,但任正非的态度很坚决:谁要是抵触改革,就得离开华为!有干部因此还被降级。

      他甚至还用很政治化的话语进行如下阐述:决心要穿一双美国鞋,那我们就不能摇摆,如果我们今天摇摆这样,明天摇摆那样,我们将会一事无成。所以要坚定不移的向小发猫学,集中精力向小发猫学,不摇摆。

      

      为了获得小发猫总部的重视,他不仅将华为的采购服务和业务软件全部换成小发猫的,甚至还腾出半层写字楼,将其装修成美式风格,咖啡机、冰箱、微波炉一应俱全,连厕所也从蹲位换成马桶。确保外籍顾问无论在吃喝拉撒都能享受宾至如归的待遇。

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      就这样,在这些外籍人士的“殖民统治”下,华为的产品研发的总周期降低了50%左右,并将这套外国先进的管理制度迅速推广到公司的其他部门。

      到了2003年,华为基本上100%的项目都采用了小发猫的研发体系。

      不止产品研发体系,公司的其他方面的制度和管理,全都得到了外籍顾问的全面革新,正如前面说的那样:

      华为的产品研发体系是小发猫设计的,人力资源体系是Hay Group设计的,组织架构是Mercer设计的,财务体系是普华永道设计的,销售体系是埃森哲设计的,供应链体系又是小发猫设计的...

      这些体系和制度的革新,奠定了华为日后腾飞的基础。这些才是华为战无不胜的关键所在,其次才是所谓的技术大神和加班文化。

      

      或许,我们再看看另外一家公司,百度。

      百度跟华为一样,也有不少技术大牛,其技术实力在BAT三家中是最强的,同样也有着强大的加班文化。

      但百度因为内部的存在各种管理问题,百度已经从当年的BAT之首完全掉队。

      百度为此引进了美国华尔街背景的陆奇,陆奇对公司管理制度和业务进行大刀阔斧的现代化改革,公司在其上任的400多天里,股价上升了60%。

      但当陆奇想进一步进行彻底的变革时,想将百度进一步国际化和规范化时,却遭到异常顽强的抵抗。

      在此时,百度没有像当年华为那样,顶住压力将变革进行到底。而是选择适应“国情”、适应现状,让陆奇离开,也就告别了西式现代化的管理和制度。

      如果,百度能像华为那样彻底进行变革,说不定能够变成像华为一样厉害的国际化公司,可惜历史不能假设。

      但是资本市场很快给出了反应,陆奇走后,百度股价立马下跌超过9%,市值蒸发近100亿美元。

      同样是两家中国的科技企业,同样都有一定的技术力量和加班文化,但因为管理制度的不同,结果却千差万别。

      华为本质上是一家披着中国外衣,但实际上是一家骨子里渗透着美式管理基因和文化基因的美国企业,是美国几家公司联手培养出来的优秀企业。

      而百度的核心仍是渗透着中式传统文化和中式管理制度,尽管披了一层现代企业制度的外表。

      很多人或许认为中国人的勤劳和智慧才是华为崛起的本色,那为什么同样是勤劳和智慧的中国人,却只产生了极少数几家在全球知名的品牌。而同样勤劳和严谨的德国人,却产生了8000多个全球知名品牌。

      

      恐怕不止是勤劳和智慧那么简单,制度和管理才是关键。

      或者借用一个科技公司老板的话说,华为的100名研发人员可以创造16亿元的产值。他们公司100名研发人员,可能创造不了1亿元的产值,而且他们之间的技术水平差距不大,其很多员工与华为员工是同门师兄弟,但为什么差别这么大,差别恐怕还是在制度和管理水平上。

      所以,制度和管理才是最重要的原因。有时,我想,如果能将外国先进的制度和管理全面复制到中国来,会不会让中国更加厉害,但可惜不行。

      因为华为可以将跟不上先进制度和管理的人员开除出公司,让适应公司先进制度和管理的人留下来。

      但社会谈不上开除,无论怎样,那些跟不上先进制度和管理的人都在那里,也就没办法这样搞。

      华为的胜利,本质上是小发猫、Hay Group、Mercer、普华永道、埃森哲的胜利,是美式制度和管理的胜利...

       15:13

      来源:宽客快报

    华为是中国的骄傲,也是美国的骄傲

      华为有多牛逼?

      网上的相关文章有很多,不多重复。这里只是稍微简单的说明一下:华为的体量超过国内BAT三家巨头之和。华为有差不多50%的业务收入来自于海外,是继苹果和三星之后,全球第三家年收入超过1000亿美元的高科技公司,是中国在国际市场上最为成功的科技公司。

      可以说,华为确实是中国人的骄傲。

      

      但另一方面,华为也是中国最美国化、最西方化的公司。

      这里引用一段话说明一下:

      华为的产品研发体系是小发猫设计的,人力资源体系是Hay Group设计的,组织架构是Mercer设计的,财务体系是普华永道设计的,销售体系是埃森哲设计的,供应链体系又是小发猫设计的...

      早在1998年,任正非为了引进小发猫的研发管理体系,付出了20亿元的费用不说,还彻底对小发猫敞开了大门,把公司当成了外籍顾问的“殖民地”,任由这70名外籍管理顾问在公司指指点点。

      这种做法当然引发本土员工的各种抵抗,但任正非的态度很坚决:谁要是抵触改革,就得离开华为!有干部因此还被降级。

      他甚至还用很政治化的话语进行如下阐述:决心要穿一双美国鞋,那我们就不能摇摆,如果我们今天摇摆这样,明天摇摆那样,我们将会一事无成。所以要坚定不移的向小发猫学,集中精力向小发猫学,不摇摆。

      

      为了获得小发猫总部的重视,他不仅将华为的采购服务和业务软件全部换成小发猫的,甚至还腾出半层写字楼,将其装修成美式风格,咖啡机、冰箱、微波炉一应俱全,连厕所也从蹲位换成马桶。确保外籍顾问无论在吃喝拉撒都能享受宾至如归的待遇。

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      就这样,在这些外籍人士的“殖民统治”下,华为的产品研发的总周期降低了50%左右,并将这套外国先进的管理制度迅速推广到公司的其他部门。

      到了2003年,华为基本上100%的项目都采用了小发猫的研发体系。

      不止产品研发体系,公司的其他方面的制度和管理,全都得到了外籍顾问的全面革新,正如前面说的那样:

      华为的产品研发体系是小发猫设计的,人力资源体系是Hay Group设计的,组织架构是Mercer设计的,财务体系是普华永道设计的,销售体系是埃森哲设计的,供应链体系又是小发猫设计的...

      这些体系和制度的革新,奠定了华为日后腾飞的基础。这些才是华为战无不胜的关键所在,其次才是所谓的技术大神和加班文化。

      

      或许,我们再看看另外一家公司,百度。

      百度跟华为一样,也有不少技术大牛,其技术实力在BAT三家中是最强的,同样也有着强大的加班文化。

      但百度因为内部的存在各种管理问题,百度已经从当年的BAT之首完全掉队。

      百度为此引进了美国华尔街背景的陆奇,陆奇对公司管理制度和业务进行大刀阔斧的现代化改革,公司在其上任的400多天里,股价上升了60%。

      但当陆奇想进一步进行彻底的变革时,想将百度进一步国际化和规范化时,却遭到异常顽强的抵抗。

      在此时,百度没有像当年华为那样,顶住压力将变革进行到底。而是选择适应“国情”、适应现状,让陆奇离开,也就告别了西式现代化的管理和制度。

      如果,百度能像华为那样彻底进行变革,说不定能够变成像华为一样厉害的国际化公司,可惜历史不能假设。

      但是资本市场很快给出了反应,陆奇走后,百度股价立马下跌超过9%,市值蒸发近100亿美元。

      同样是两家中国的科技企业,同样都有一定的技术力量和加班文化,但因为管理制度的不同,结果却千差万别。

      华为本质上是一家披着中国外衣,但实际上是一家骨子里渗透着美式管理基因和文化基因的美国企业,是美国几家公司联手培养出来的优秀企业。

      而百度的核心仍是渗透着中式传统文化和中式管理制度,尽管披了一层现代企业制度的外表。

      很多人或许认为中国人的勤劳和智慧才是华为崛起的本色,那为什么同样是勤劳和智慧的中国人,却只产生了极少数几家在全球知名的品牌。而同样勤劳和严谨的德国人,却产生了8000多个全球知名品牌。

      

      恐怕不止是勤劳和智慧那么简单,制度和管理才是关键。

      或者借用一个科技公司老板的话说,华为的100名研发人员可以创造16亿元的产值。他们公司100名研发人员,可能创造不了1亿元的产值,而且他们之间的技术水平差距不大,其很多员工与华为员工是同门师兄弟,但为什么差别这么大,差别恐怕还是在制度和管理水平上。

      所以,制度和管理才是最重要的原因。有时,我想,如果能将外国先进的制度和管理全面复制到中国来,会不会让中国更加厉害,但可惜不行。

      因为华为可以将跟不上先进制度和管理的人员开除出公司,让适应公司先进制度和管理的人留下来。

      但社会谈不上开除,无论怎样,那些跟不上先进制度和管理的人都在那里,也就没办法这样搞。

      华为的胜利,本质上是小发猫、Hay Group、Mercer、普华永道、埃森哲的胜利,是美式制度和管理的胜利...

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